Quảng cáo 
Bảo Bảo
Tạp chí Heritage phỏng vấn tân Chủ tịch Vietnam Airlines (VNA) Đặng Ngọc Hòa về mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong nhiệm kỳ đầy khó khăn, thách thức cùng những giải pháp để đưa hãng Hàng không Quốc gia (HKQG) tiếp tục phát triển.
Chúc mừng ông trở thành Chủ tịch của VNA. Ông có thể chia sẻ cảm nhận của mình khi dẫn dắt “con thuyền ra biển lớn” vào thời điểm vô cùng khó khăn do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19?
Tôi thấy đây là một vinh dự lớn lao nhưng trách nhiệm cũng rất nặng nề trong bối cảnh thị trường và tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty (TCT) đang gặp khó khăn do ảnh hưởng xấu của đại dịch Covid-19. Trước mắt, có rất nhiều việc mà tôi cùng toàn bộ hệ thống sẽ phải cùng chung tay gánh vác để giữ vững thành quả mà nhiều thế hệ đi trước đã gây dựng, đồng thời tiếp tục đưa VNA phát triển ngày một vững mạnh hơn.
Ông có thể nói rõ hơn những nhiệm vụ trọng tâm trong thời gian tới?
Xem xét bối cảnh hiện nay, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu chiến lược của VNA, tôi xác định các nhiệm vụ trọng tâm trong thời gian tới gồm: Đảm bảo an toàn tuyệt đối; phục hồi sức khỏe tài chính; nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, bộ máy và đảm bảo kết quả sản xuất kinh doanh tốt nhất.
Mục tiêu VNA luôn đặt lên hàng đầu, là giá trị cốt lõi, nền tảng cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh chính là đảm bảo an toàn khai thác tuyệt đối. Đây đã trở thành kim chỉ nam xuyên suốt trong hoạt động của VNA từ trước tới nay. Năm 2020, dịch Covid-19 bùng phát trên toàn cầu và ngày càng có những diễn biến phức tạp, an toàn với VNA còn bao hàm ý nghĩa về an toàn sức khỏe. Chúng tôi đã không ngừng nỗ lực triển khai nhiều giải pháp để đảm bảo sức khỏe cho người lao động, hành khách và cộng đồng. Hai thành tố “an toàn khai thác” và “an toàn sức khỏe” đã tạo thành khái niệm an toàn mới của VNA.
Về vấn đề tài chính, tận dụng mọi cơ hội để tăng doanh thu, tiết giảm chi phí, đặc biệt là các khoản chi phí cố định.
Trong thời gian tới sẽ triển khai nhiều biện pháp tái cơ cấu lại tài sản, tái cơ cấu lại danh mục đầu tư hiện có của VNA, tăng vốn chủ sở hữu thông qua việc phát hành cổ phiếu để tăng vốn điều lệ; Phát hành trái phiếu để chuẩn bị nguồn vốn dài hạn đầu tư đội tàu bay giai đoạn 2021-2025; Cơ cấu lại tài sản, nguồn vốn theo hướng lành mạnh, an toàn hơn, bằng cách tăng dự trữ tiền mặt và các tài sản có tính thanh khoản cao.
Vậy còn việc “củng cố và giữ vững thương hiệu của Hãng HKQG cũng như thị phần trên thị trường hàng không nội địa” thì sao?
Giữ vững thương hiệu Hãng HKQG là niềm tự hào và trách nhiệm lớn lao. Chúng tôi xác định phát triển dựa trên 5 giá trị cốt lõi: An toàn là số 1; Khách hàng là trung tâm; Người lao động là tài sản quý giá nhất; Không ngừng sáng tạo và là Hãng hàng không có trách nhiệm.
Mục tiêu chiến lược mà chúng tôi hướng tới là đưa VNA đạt nhóm 03 về quy mô doanh thu trong khu vực Đông Nam Á, nhóm 10 hãng HK được ưa thích tại châu Á, đạt tiêu chuẩn hãng hàng không 5 sao trước năm 2025, hướng tới là hãng HK công nghệ số và là Doanh nghiệp được ưa thích hàng đầu tại thị trường lao động Việt Nam. VNA Group quyết tâm giữ vững vị thế số 1 và là lực lượng vận tải chủ lực tại Việt Nam với hàng loạt biện pháp như tối ưu hóa đội máy bay, mở rộng mạng bay phủ kín các vùng miền, kết nối quốc tế thuận tiện, đảm bảo cung ứng và phục vụ thị trường 100 triệu dân với chất lượng dịch vụ 4 sao và hơn thế nữa.
Để giữ vững vị thế đó, ông có cho rằng hệ thống bán hàng của VNA hiện nay đáp ứng được mức cạnh tranh gay gắt trong ngành?
Vietnam Airlines hiện có hệ thống bán đồng bộ, khá đầy đủ về công cụ và chức năng. Tuy nhiên, để tiếp tục thắng thế trong cạnh tranh, tôi cho rằng cần tổ chức lại cho hợp lý hơn, thay đổi quan điểm và thái độ phục vụ, chăm sóc khách hàng, xóa bỏ cơ chế “xin cho”, mở rộng hình thức bán hàng hiện đại, điện tử hóa, để nhà nhà, người người tham gia bán vé cho Vietnam Airlines. Công tác xây dựng giá cần đảm bảo đa dạng, linh hoạt phù hợp với đa dạng nhóm khách hàng, thậm chí từng khách hàng riêng lẻ, song phải đảm bảo đơn giản, dễ hiểu, dễ tiếp cận cho khách hàng.
Ngoài ra, chuyển đổi số là xu thế tất yếu. Tôi đặt trọng tâm chuyển đổi số ở hệ thống bán với việc tăng tỷ trọng bán online, mở rộng và tìm kiếm khách hàng mới bên cạnh các phân khúc khách truyền thống.
Ông từng nói tới việc ưu tiên “tối ưu hóa đội máy bay hiện có, nâng cao hiệu quả khai thác”, vậy điều này là thế nào?
Tối ưu hóa đội máy bay là gốc của mọi vấn đề điều hành một hãng hàng không. Đây cũng là ưu tiên trong kế hoạch hành động của TCT trong thời gian tới. Chúng tôi sẽ tiếp tục thực hiện đổi mới cơ cấu đội máy bay theo hướng đơn giản về chủng loại và phù hợp với nhu cầu thị trường, có kế hoạch bán và cho thuê lại máy bay nhằm tái cơ cấu nguồn vốn tài sản. Mục tiêu cụ thể là giảm chi phí vận hành trong tương lai gần để gia tăng lợi nhuận của hãng.
Con người giữ vị trí trung tâm trong việc thực hiện các mục tiêu lớn. Vậy ông có chính sách gì với tập thể gần 20.000 người lao động như VNA trong nhiệm kỳ mới?
Trong thời kỳ dịch Covid-19 bùng nổ, VNA đã sắp xếp lại tổ chức bộ máy, phân loại và vận hành theo nhóm lao động theo làm full-time, part-time, tạm nghỉ để tự đào tạo… Tôi nhận thấy hệ thống của VNA đang có những chuyển biến rõ rệt. Đa số mọi người đều có ý thức cố gắng học hỏi, nâng cao trình độ. Bộ máy đã được tổ chức lại hợp lý và gọn nhẹ hơn. Vì thế, tôi cho rằng, trong thời gian tới, việc củng cố hệ thống, tinh chỉnh bộ máy, lựa chọn nhân sự một cách công khai, minh bạch, sáng suốt và công tâm là nhiệm vụ rất quan trọng.
Thực tế cho thấy các chương trình hành động, dù được xây dựng kỹ lưỡng, bài bản, khoa học, nhưng vẫn sẽ khó thành công nếu quá trình triển khai thiếu mất nhân tố quyết định là Đoàn kết. Vì vậy, để hoàn thành những nhiệm vụ nặng nề mà trước mắt là vượt qua “cơn sóng gió” đại dịch Covid-19, đồng thời chuẩn bị nguồn lực sẵn sàng, tận dụng những cơ hội mà đợt dịch này mang lại để tiếp tục sáng tạo, đổi mới, bứt phá, chắc chắn Vietnam Airlines rất cần sự đoàn kết – đồng lòng của các cán bộ lãnh đạo TCT, sự ủng hộ của toàn thể cán bộ nhân viên cũng như của các đối tác, bạn hàng.
